Dan Price, un joven empresario de Seattle con una fuerte capacidad de Liderazgo fue nombrado el mejor jefe del mund0. Es el CEO y fundador de Gravity Payments, una compañía de procesamiento de pago a través de tarjeta de crédito.
Price se hizo famoso por reducir su salario para aumentar el salario mínimo de todos los empleados de la compañía a 70.000 $. El motivo, la convicción de que era lo que necesitaban ganar para ser felices. Y, de paso, intentaba aumentar lo que algunos denominan retención, para mi fidelidad -reservo otro post-.
En este vídeo puedes ver el momento en que Dan comunica a los empleados la decisión del plan.
Si le preguntamos a los empleados de Gravity, ¿contratarían a su Jefe? es bastante probable que respondieron que sí, pero, es una acción al alcance de pocas empresas, el resto creo que hemos de «tirar de liderazgo».
Liderazgo: ¿Contratarías a tu Jefe?
A continuación algunas claves para descubrir si tu organización tiene verdaderos líderes.
Fatídica para muchos jefes en la evaluación del desempeño anual. Es seguramente la pregunta de más valor predictivo para medir la satisfacción de los colaboradores con el jefe.
Uno de los motivos por los que una organización puede encontrar inhibidores del Talento es, sin duda, la calidad de sus jefes y de sus mandos intermedios. Al fin y al cabo, son aquellos que han de tener la capacidad de Liderazgo.
Al lector: si fundaras una empresa y, tuvieras que contratar directivos, ¿contratarías a tu Jefe?. Si la mayoría de tus colaboradores contestan negativamente quizás haya algún problema de liderazgo. Si realizamos encuestas de clima anuales, quizás es un aspecto a analizar con profundidad.
Es inevitable, la vida profesional de cualquiera de los empleados viene condicionada por sus jefes, a mayor calidad en la capa directiva, mejor estado del clima y, en general, menor índice de rotación de empleados con Talento.
Líderes Vs Jefes
Es muy diferente tener Jefes que tener Líderes. ¿cómo podemos identificar si una organización tiene más líderes o más jefes?.
Cuando el grado de liderazgo es escaso, seguramente los comportamientos más habituales son del siguiente estilo:
- Inexistente reconocimiento de los logros.
- Decisiones unilaterales.
- Se buscan culpas en lugar de asignar responsabilidades. Esto convierte a los empleados en seres inmaduros, desapegados a los objetivos.
- Las decisiones son siempre iguales, hay poco grado de innovación.
- La norma es primero, no existe la posibilidad de realizar las cosas de forma diferente.
- Pueden existir faltas de respeto.
- Se rectifica en público.
- Ante éxitos, el mérito nunca es del equipo y si del jefe.
- Ante errores, se pronuncia «ellos » en lugar de «nosotros».
- Se emiten opiniones sin datos, o con datos muy aislados.
- El movilizador de recursos es el «miedo» y no la motivación
En cambio, si tienes verdaderos líderes, el tipo de comportamientos responderán más a:
- Menos expresiones en primera persona, desaparece el «yo» para dejar lugar al «nosotros».
- Se refuerza en público.
- Se rectifica en privado.
- Ayuda a imaginar soluciones, la norma no es la clave.
- Evita imponer decisiones.
- Analiza la problemática en global.
- Aporta soluciones innovadoras y no en base a datos aislados.
- Confianza centrada en la persona y no en el resultados en sí.
- Redirige sin dañar.
- Guía pero no impone.
- Respeta, por encima de todo.
El mejor «engagement» para fidelizar el Talento, no es un plan fabuloso de retención del Talento -lo cual no recomiendo para nada, y lo explicaré en otro post-, o un genial plan de formación a la última en gamificación, mindfulness u otros artefactos supletorios, sino, una capa directiva con Talento y, sobre todo, de mandos intermedios. Como dije en otro post, el mando intermedio, es el Superman de la empresa.
Como demuestra y revela el mejor estudio en liderazgo -según mi criterio, claro está-, Gallup descubre que el liderazgo tiene muchos rasgos diferenciales. Los empleados Talentosos son muy diferentes entre sí. Ahora bien, coincide en que la clave está en la capa Gerencial y, los que tiene talento sí que tiene una característica común: actuar de «catalizador» entre colaboradores, emociones y objetivos y Jefes -me reservo otro post-.
Para terminar, me gustaría que vierais lo que le sucedió a Dan Price meses después de reforzar de forma aplastante su liderazgo.
Efectivamente, los empleados ahorraron y más tarde le regalaron a Dan un Tesla (uno de sus sueños). Hemos demostrado empíricamente que el salario no es un motivador intrínseco, y me atrevo a asegurar que en Gravity los colaboradores tienen otros motivadores, pero, lo que es claro es que su liderazgo fue construyendo una relación más sólida.
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